Logo La República

Martes, 17 de diciembre de 2024





COLUMNISTAS

Construir el futuro de nuestras organizaciones, un paso a la vez

Carlos Morales Navarro [email protected] | Martes 07 noviembre, 2023


Hace un par de días compartí con excelentes colegas de alrededor del mundo, todos miembros de HLB, en una sesión de 3 días enfocada en el futuro. Literalmente su nombre: “Masterizando el futuro: Cómo enfocarse en crecer a través del propósito”.

Aunque todas las charlas y ponencias estuvieron espectaculares, en estas líneas deseo destacar cinco aprendizajes que planteamos en un panel del que fui ponente, junto a mis socios de Alemania e Irlanda y al director de HLB Estados Unidos; todos ellos compañeros del programa de liderazgo “Construyendo el futuro” que recibimos tan solo en junio anterior (parecen años de ello) en la Universidad de Cambridge.

El reto para el panel era resumir, en cuestión de 45 minutos, nuestra experiencia en el programa de la escuela de negocios de Cambridge, definir los principales aprendizajes que tuvimos y, por supuesto, cómo ello ha impactado en nuestra organización y clientes.

Les dejo por aquí el top 5 de aprendizajes que identificamos. Algunos parecen sencillos, pero es necesario recordarlos para empezar a actuar con ellos.

1. Siempre tenga un mindset de priorización.

Su mejor nueva amiga es la pregunta: ¿Yo debería estar haciendo esto?

Y así, maximice esa pregunta hacia todo lo que sucede en su organización. ¿Él o ella debería enfocarse en eso? ¿Nosotros como empresa deberíamos estar haciendo eso?

Uno de los principales sufrimientos de los ejecutivos es que tienen poco tiempo y el día no les alcanza, por lo que priorizar debe ser pan de cada día. Podría profundizar un poco más en el dilema entre productor y líder, pero estas líneas no alcanzarían. Quizás solo, antes de pasar al punto dos, dejar la reflexión de que, por más que nos guste el trabajo técnico, el arrollarnos las mangas y meternos en el lodo, a nuestra organización le hará mejor que le lideremos antes de que resolvamos lo técnico a diario.

Este es un bonito abrebocas para el punto dos.

2. Saque el tiempo para estar solo y reflexionar. Sea egoísta hacia usted mismo (de la buena manera).

¿Cuánto tiempo a la semana dedica para usted y su empresa? No para sus clientes, no para sus colaboradores… Para usted. Para verse en la empresa, para visionar su futuro y el de su compañía.

Usualmente es muy poco y, lo irónico, es que ese tiempo es fundamental para el desarrollo y prosperidad del negocio.

Le invito a que haga una cita consigo mismo. Bloquee tiempo en su calendario e indique que ese tiempo es inamovible, evite que lo interrumpan en ese lapso. Dedíquese a pensar y reflexionar sobre el negocio, sobre la vida, sobre su equipo de trabajo. Permítase desacelerar por un par de horas y verá que ese tiempo le dará muy buenas ideas.

3. Sea un líder presente y constante.

Si algo es difícil de la posición de liderazgo es que muchas veces queremos estar en todo y terminamos estando en nada… es decir, todo lo contrario a estar presente.

Ser un líder presente es realmente escuchar a sus colaboradores, tomar el tiempo necesario para cada uno de ellos y mostrarse dispuesto, no solo a ayudar, sino a ser ayudado. ¡Apóyese en ellos! ¡Para eso son su equipo!

Acérquese abiertamente, construya confianza y escuche lo que tienen que decirle, sus opiniones puede que le sorprendan.

Una buena herramienta para empezar a medir o identificar su presencia y nivel de influencia es preguntar a su equipo qué tan preparados se sienten para responder para sí mismos las siguientes ocho preguntas:

- ¿Cuál es mi rol en la organización?

- ¿Qué estoy haciendo?

- ¿Alguien se preocupa por mí aquí?

- ¿Qué está pasando?

- ¿Cuál es nuestra visión y valores?

- ¿Cuál es nuestra estrategia?

- ¿Cómo lo estoy haciendo?

¡Ojo! Dije preguntarse qué tan preparados están para responder… Por ejemplo, en una escala del 1 al 5, no responder las preguntas… Ya luego, con trabajo diario llegará el momento en que cada miembro del equipo les tenga respuesta.

4. Sea consciente de su portafolio de servicios o productos y en dónde se acomoda cada uno.

Muchas veces, y en particular en las empresas de servicios, nos hacemos de la idea de que todo lo que vendemos es ciencia espacial. ¡Error!

Sí que tenemos algunos servicios complejos, con un alto valor agregado para la operación de los clientes, pero muchos otros son algo más cercano a un asunto por procesos o incluso a un commodity.

Lo mismo sucede con los productos, no todos los productos son realmente – a ojos de sus compradores – la “última chupada del mango.”

Debemos cuestionarnos constantemente dónde se ubica nuestro producto o servicio, desde la perspectiva de los compradores y trabajar con base en ello. Así definimos el tipo de estrategias de penetración de mercado, el precio y los márgenes que esperamos. ¡Ah! Y por supuesto, también así definimos el perfil de personas que deben componer el equipo encargado del producto o servicio.

5. Los pequeños pasos cuentan. El dilema entre el corto vs largo plazo.

No caiga en la trampa que le lleva su mente de cuando en cuando, en esa noche donde con ansiedad se pregunta: ¿Pero porqué no hemos hecho x o z? ¿Por qué vamos avanzando tan lento?

¡Cierto! El corto plazo es la vida del negocio, cada venta es un latido más, un día más de supervivencia, pero mientras el corto es el latido, el largo plazo es el órgano, el corazón.

Revisitar cada cierto tiempo su plan estratégico a largo plazo y descubrir todo lo que se ha avanzado en su objetivo es fundamental. Darle el peso que se merece a los planteamientos a largo plazo y a las metas volantes que han tenido en el camino. El largo plazo es el que construye su futuro y el de su organización.

Uno de los profesores que tuvimos en Cambridge decía que las ganancias a corto plazo con frecuencia traen dolor y estigmatización. Yo no me atrevería a decir que es así, o al menos no debe serlo en la mayoría de los casos, pero hay que tenerlo en cuenta y preguntarse:

¿Qué estoy sacrificando por esta ganancia a corto plazo? Como dice la canción, “Yo haría todo por amor, pero eso no.” Comparto la frase en inglés para que la recuerden:

Oh, I would do anything for love

I would do anything for love

But I won't do that

No, I won't do that

Tanto el programa de liderazgo como la conferencia de hace unos días en Japón son una pequeña cápsula de aprendizaje, sueño y apertura de mente y estas cortas líneas son mi manera de compartir un poco los conocimientos que aplicamos en Grupo Camacho Internacional a diario.

Julia, Mark y Brendan, mis colegas de Alemania, Irlanda y Estados Unidos, al igual que yo, notamos un antes y un después luego de esta perspectiva de liderazgo, más humana, más cercana, más vulnerable, que nos permitirá liderar nuestras organizaciones al futuro y, por supuesto, aportar a nuestra cartera de clientes.

Un punto bono, que compartió Brendan en Japón:

- CIA: Controlar, influenciar, aceptar.

Enfóquese en lo que puede controlar y hágalo lo mejor posible.

Participe activamente en lo que puede influenciar y apoye en lo que lo requieran.

Acepte lo que no puede cambiar y siga adelante con su vida.

Un acrónimo útil, de esos que uno debe tener pegado en el escritorio para revisar a diario.

Como siempre, en Grupo Camacho Internacional estamos a sus órdenes, y recuerde registrarse para nuestro próximo evento de cierre fiscal aquí.

NOTAS ANTERIORES


Comunicar, comunicar, comunicar

Viernes 13 diciembre, 2024

Defenderse es más peligroso que dar un paso al frente y contar lo que sea necesario y que sabemos que los públicos quieren saber.





© 2024 Republica Media Group todos los derechos reservados.